企業集團對財務公司的“利潤中心論”誘發“博弈”!

作為企業集團財務公司,其功能定位是“內部資本市場平臺”。顯然,它的業績評價應該以盈利為導向?還是服務導向?無論是從建立專門的金融體系,還是從對其定位政策的監管,這都是一個明確的問題,一個明確的錯誤。企業集團財務公司“利潤中心”理論誘發“三宗罪”:

一、導致與企業集團形成“上下博弈”:

毋庸諱言,監管部門往往擔心:企業集團財務公司的業績評價指標體系過于偏向盈利功能,存在“以盈利為導向,服務為導向”,財務公司相當于一般子公司,一個真正的盈利中心,而年度利潤指數逐年上升,這使得金融公司繼續受到利潤壓力的逼迫。

將金融公司視為“利潤中心”,就是說:持有具有“錢生錢”、“外人做夢”功能的非銀行金融機構牌照,過于功利,將金融公司向會員單位提供的綜合金融服務“市場化”,這自然不可避免地會產生許多矛盾和風險,比如企業與企業集團的績效博弈,或與成員單位的“零和博弈”型內部矛盾,或熱衷于投資對集團主營業務沒有促進作用的財務管理項目,甚至將“涉險”資金投入高收益但可能外溢風險的項目等,這是集團不科學的績效考核機制所迫的“無政治”的“上下兩顆心”,從而大大削弱了其作為集團核心金融服務平臺的“重主業”集團與工金融雙贏發展。

二、導致與會員單位的“零和游戲”:

顯然,在現行的金融公司制度下,存在一個共同的矛盾:有存款貢獻的成員單位不需要貸款,但只能在金融公司獲得一般的財務收入,甚至極低的存款利息收入;而需要貸款的單位,沒有存款,能夠獲得明顯低于金融市場融資成本的貸款。再比如:非會員單位時,存款可用于財務管理,回報率較高;一旦納入會員單位,資金收益的全額歸集體現在金融公司;非會員單位時,貸款議價能力較低,逐一協商效率低,成本高?,F在集中統一議價能力強,效率高,成本低,體現在成員單位的利益上。顯然,現有的簡單“利潤中心”考核機制不能真正科學合理地反映財務公司和成員單位的業績,扭曲許多成員單位的“價值貢獻”。

金融公司是大型企業集團的子公司,不同于銀行吸收社會存款的功能。只能與集團工業公司合并吸收存款。它可以調節企業集團與成員單位之間的資金盈虧,協調內部資金流動,提高資金使用效率。大多數金融公司和企業集團成員都是依靠“集團力量”來“緊張”的。如果將金融公司定位為真正的利潤中心,必然會轉向“市場化”服務,向會員單位伸出堅定的手。利潤來自會員單位的“息差”?如果是這樣,金融公司的利潤就是一種“壟斷利潤”,沒有市場競爭力的內容,即企業集團、金融公司和成員單位的“三虧”:成員單位與金融公司的沖突,形成“零和博弈”,進而形成了影響整個集團發展的制約矛盾,金融公司成了“無源之水”,成員單位在銀行眼里只是“自由斗士”,沒有規模效應,而“變”也不值錢!這不是協同作用,更不是協同作用。顯然,這也不是一個群體內的“一盤棋全線不講政治”!

三、導致與監管機構的“監管博弈”:

我們知道,“每一項監管政策措施出臺的背后,都有血淋淋的實際風險案例”,監管部門在防范風險的基礎上,認真考慮,一定會有助于提高后來者的穩定增長和持續經營努力;或者是真正的核心績效考核指標金融公司忽視自身的發展特點和專業定位“初心”,甚至與監管者玩起了捉迷藏的“貓捉老鼠游戲”,這必然導致巨大的監管風險!

財務公司的績效評價與其發展方向密切相關。在目前的企業績效評價方法中,財務指標仍然是大多數財務公司集團的主要評價指標,而非財務指標的效率評價體系也沒有得到重視,尤其是評價財務公司對集團的“節約成本”效果。集團考核“利潤導向”,但監管堅持“服務導向”,具有強制性績效考核指標結構和權重的政策導向要求。為了滿足監管要求,實現集團的考核目標,可以有“兩張皮”和“兩條線”。向銀監會報告是一回事,實際績效考核是另一回事。因此,本集團在對金融公司的績效考核中不能只強調自身的財務業績,而應注重眼前利益,這樣會導致短期決策,最終不符合本集團的長期戰略。

首先,財務公司績效貢獻的邊界不僅僅是會計利潤。會計利潤是企業集團財務公司的經濟利益。以會計利潤為基礎的“利潤中心”績效考核機制不能反映金融公司價值貢獻的溢出效應。例如,作為企業集團的子公司,財務公司主要為企業集團成員提供服務,滿足核心行業的需求,實現集團戰略,而不是追求自身利益化是一個商業目標。由于上述經營范圍的限制,金融公司對企業集團的貢獻不能反映在會計利潤中,其他利益的創造也不能用會計利潤來評價。二是建立有利于金融公司創造“節約成本”價值貢獻的機制。除了產業鏈業務的延伸,金融公司的客戶基本上都是集團的成員。因此,其業務的核心價值在于為會員“省錢、提高效率”。如果金融公司不公平地評價其“節約成本”的價值貢獻,就可能形成“謀取私利,放任自流”的職業道德風險。